Применение японской модели менеджмента в России

Затем была разработана и реализована схема рационального размещения предметов с учетом их предназначения (второй принцип 5S). Для каждой группы запасных частей выделены индивидуальные места хранения. Было улучшено расположение предметов и на столах кладовщиков, определены новые места расположения компьютера, картотеки и телефона в их комнате, оптимизировано расположение рабочих инструментов мастеров и грузчиков. При упорядочении размещения предметов на стеллажах были учтены требования производственной безопасности. Например, запрещено размещение предметов массой свыше 20 кг на высоте более одного метра. Мероприятия проводились с учётом важности того, чтобы сотрудники не только знали, что можно и нельзя делать, но и сами выбирали наилучшие способы предотвращения травм, т.к. личное участие каждого сотрудника является залогом успешного становления принципов кайдзен.

Помещение Главного склада технических служб фабрики расположено в производственном корпусе. Поэтому особое внимание было уделено приведению его в надлежащее санитарное состояние (третий принцип 5S). При входе на склад установлены шлюзовые двери, позволяющие предотвратить попадание грязи и пыли снаружи. Тамбур между дверями оборудован ковриками для очистки обуви. По разработанному графику выполняется влажная уборка и дезинфекция помещения склада.

Характеризуя результаты развертывания базового элемента концепции кайдзен, отмечено, что средняя длительность выполнения заказа на комплектующие сократилась на 30%, повысился уровень производственной дисциплины (например, случаев опоздания работников склада на работу с начала развертывания политики кайдзен не зафиксировано).

По словам А.М. Руденко, руководитель Группы технических закупок ОАО «Большевик», серьёзных трудностей при развертывании основного элемента кайдзен не было, кроме слабой заинтересованности сотрудников на первых этапах. Заинтересованность стала возрастать, как только появились первые результаты.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Так какая же все таки модель менеджмента больше применима к России?

Ответ на вопрос затрудняется и тем обстоятельством, что не только в целом страна, но и отдельные ее регионы предрасположены к различным экономическим моделям, применяемым в странах с рыночной экономикой. Выяснилось, что шведская модель подходит для Северо-Западного региона (включая Санкт-Петербург, Новгород, Псков), для Восточной Сибири, центра Урала и Московской области - американская модель. Многие считают наиболее привлекательной для отечественных предприятий японскую модель, поскольку-де она в большей степени отвечает особенностям российских культурных традиций и национальной психологии (приоритет группы над личностью, подчинение авторитету власти и др.)

Но практика показывает, что набор достоинств успешных моделей менеджмента разных стран и регионов - еще не гарантия построения эффективной модели для своей организации.

Вместе с тем базовыми принципами построения российской модели менеджмента можно считать:

использование в управлении концепции государственного регулирования экономики. Немаловажную роль в этом процессе должно сыграть стратегическое управление. Эту стратегию отличает гибкость и способность к адаптации. Она требует государственного воздействия и регулирования сверху, которое выполняет роль стратегического ориентира. Государственное регулирование предполагает наличие жесткой конкуренции в экономике, исключающей возможность роста монополий. В результате между государством и частным бизнесом устанавливаются паритетные отношения, направленные на повышение международной конкурентоспособности страны.

свобода выбора концепций для создания оптимальной модели управления в России, не отвергая при этом сложившихся традиционных методов управления.

управление на основе постоянных нововведений. Важнейшей составной частью менеджмента становятся инновации. Они включают в себя не только технические и технологические разработки, но и все изменения, способствующие улучшению деятельности фирмы.

отказ от чрезмерной централизации власти в отечественных фирмах и приобретение возможностей менеджеров высшего уровня гибко реагировать на быстро меняющуюся внешнюю ситуацию. Конечно, маловероятно, что большинство наших крупных предприятий сможет быстро внедрить западный опыт управления независимыми подразделениями. Во многом это связано с неготовностью высшего менеджмента предприятий к децентрализации управления и отсутствием необходимого количества подготовленных менеджеров среднего звена, удовлетворяющих этим требованиям.