Роль корпоративной информационной системы в логистике предприятия

Современную информационную систему управления организацией можно сравнить с нервной системой человека. Именно она даёт возможность мозговому центру принимать решения. Такая система позволяет не только получать своевременно необходимую информацию, но и обрабатывать её и принимать решения, а также доносить эти решения до сотрудников.расшифровывается как Enterprise Resource Planning или как система планирования ресурсов предприятия.

Если в компании 10 человек, то нет необходимости планировать большое количество параметров и, наверное, "тяжелая" ERP-система не нужна, а вот система пригодится. По причинам, описанным ниже. Даже, если в компании работает всего 10 человек, то все равно необходимо планировать рост компании, привлечение каких-то заказчиков, качество продукции и т.д. Представим, что необходимо построить стратегию компании и, скажем, увеличить прибыль по итогам года на 30%. Для такого роста прибыли, скорее всего потребуется:

привлечение новых клиентов;

увеличение маржинальности, за счёт снижения себестоимости;

снижение затрат компании;

развитие новых направлений продаж и т.д.

Дальше в каждом из вышеприведённых пунктов потребуется определить более мелкие. Для этого даже существует специальная теория, называется она BSC (Balanced Scorecard). Сбалансированная система показателей. Суть её в том, что сначала формулирует стратегические цели компании, затем каждая из целей распадается на более мелкие и т.д. Таким образом, получается дерево целей. В самих ветвях дерева получаются простые количественные показатели, которые уже передаются исполнителям. Например, конечные цели для рядовых сотрудников могут выглядеть так:

10 новых клиентов в месяц;

5 контактов с текущими клиентами ежедневно;

рост посещаемости сайта на 5% ежемесячно;

3 публикации в прессе ежемесячно;

5 новых региональных партнёров ежемесячно и т.д.

Выполнение этих формальных и понятных целей сделает возможным выполнение таких стратегических задач как:

рост присутствия компании на рынке на n% в год;

выход на новый рынок;

физический рост компании на n% в год;

прирост выручки на n% в год и т.д.

Все что перечислено выше - это и есть ресурсы предприятия. И управлять ими без ERP-решения можно, но вряд ли это будет эффективно.

Когда компания небольшая, все это можно удержать в голове, да и то сомнительно. А если предприятие занимается производством 200 наименований, а в самой компании работает более 2000 человек, то без программы автоматизации производства придётся нелегко. Или надо создавать целый плановый отдел, который будет постоянно ошибаться, что неизменно будет приводить к сбоям на производстве. Именно поэтому в 70-х годах прошлого века началось становление автоматизированных процессов планирования. Сначала начали планировать закупки сырья, т.е. определять - когда и какое сырье (или комплектующие) необходимо закупить, чтобы, с одной стороны, не отступать от плана производства, а с другой стороны, не перенасыщать склад (лишив себя, таким образом, оборотных средств и места на складе). И назвали это MRP.

Но теперь другая проблема. Представим, что было запланировано, когда и что необходимо производить, а также когда и какие комплектующие необходимо будет закупать для обеспечения плана производства. Теперь необходимо запланировать и расходы, чтобы понимать, когда нужно брать в банке кредит. И это уже назвали MRP II.

Итак, уже учтён рост производства на 30%, закупка сырья и расходы. Закупка комплектующих была произведена, производство было запущено. А вот мощности не были учтены. Как оказывается предприятие просто не в состоянии произвести на 30% больше, чем в прошлом году. И это всё из-за одного единственного станка. Стало понятно, что при увеличении объёмов роста не обойтись без прироста мощности и закупки ещё одного станка.