Меры по устранению выявленных в ходе анализа недостатков стиля лидерства руководителя ПК "Инза"
Эти принципы проявляются в магазинах "Marks & Spenser" всегда и везде.
А вот примеры из практики российских предприятий:
Все, что делают "успешные" российские организации в направлении создания конструктивной атмосферы на предприятии, построено на уверенности в том, что, как выразился директор фабрики одежды Санкт-Петербурга (ФОСП) Владимир Михеев, "очень многие люди способны понять, если им объяснить". "Объясняю", "разъясняю", "добиваюсь, чтобы понимали" - вот так "успешные" директора меняют привычку работать по-старому.
Для того чтобы объяснить, например, почему нужно работать больше, а заработная плата задерживается, директор должен к чему-то призывать.
"Успешные" главной темой "объяснений" сделали описание перспективы предприятия как стабильно работавшей системы, принадлежностью к которой сможет гордиться каждый работник. А дальше - что для этого нужно от каждого работника.
На заводе "Русские самоцветы" генеральный директор и все директора по направлениям регулярно ходят в цехи. Там построена целая система информирования людей о состоянии дел на фабрике и ее перспективах, о том, что делается и что предстоит сделать. Ежемесячно проводятся совещания, где присутствуют все руководители среднего звена; генеральному директору можно задавать любые вопросы. Есть радиоузел, по которому тоже регулярно выступает руководство предприятия. То есть информация доводится практически до каждого, кто хочет ее знать.
Такая работа с людьми дает свои результаты. Например, на ФОСП, где вопросами информирования людей тоже уделяют очень много внимания, отметили, что если раньше при встрече с руководством рабочие на линии спрашивали о том, когда повысят зарплату, то сейчас - все ли хорошо с заказами и достаточно ли у фабрики работы. Естественно, в работе с людьми используются не только объяснения. Порой, когда руководители предприятий понимали, что не имеют возможности обеспечить всех работой и достойной заработной платой, они шли на сокращения. Но при этом - и здесь отличие "успешных" - они не пускали дело на самотек, не дожидались, пока люди уйдут сами, недовольные низкой зарплатой или ее отсутствием. Потому, что понимают: первыми уходят лучшие, люди, которые могут, хотят и умеют.
На "Балтике" уже несколько лет действует принцип постепенного повышения заработной платы - на 10-15%. Но параллельно с ростом зарплаты повышается спрос с работников - дисциплина, объем работ. В итоге на предприятие приходят работники более высокого уровня, а те, кто в таких условиях работать не может, - уходят. "Кадровые изменения не обязательно означают, что кого-то нужно выгонять, а кого-то приглашать. Нужно платить, и этот отбор произойдет сам собой", - говорит директор завода "Балтика" Таймураз Боллоев. Интересно, что благодаря такому подходу на заводе удалось закрепить довольно много демобилизованных офицеров в возрасте 40-50 лет. Их привычка к дисциплине, исполнительность, обязательность, честность оказались именно теми качествами, которые нужны заводу.
