Оценка деловых и личных качеств работника

поощрение подчиненных к достижению высоких стандартов трудовой деятельности;

поручение подчиненным регулярных или разовых заданий, требующих использования всего потенциала работника;

воздействие на подчиненных личным примером сознательного отношения к делу.

Характеризуя методологию оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. необходимость доведения полученных результатов до самих работников с тем, чтобы они могли сопоставить свои успехи с официальной оценкой. Считается, что "прозрачность" - одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки персонала.

Особенности критериев оценки деловых и личных качеств руководителей.

Обычно выделяются три группы знаний и навыков, составляющих основу профессиональной эффективности руководителей: концептуальные, межличностные, технические (специальные). Работа руководителя требует применения этих знаний и навыков в их различном сочетании.

Концептуальная компетентность - это владение методологией анализа и решения проблем с учетом широкого социально-экономического контекста, закономерностей научно-технического развития, способность предвидеть развитие технологии, экономической и политической ситуации, умение направлять и контролировать процесс принятия решений.

Межличностная сфера компетентности понимается, как способность работать с людьми.

Под специальными подразумевают знания и опыт, касающиеся конкретной функциональной сферы управления (например, технология - для управляющего производством или технологическими службами, маркетинг - для управляющего сбытом, трудовое законодательство - для менеджера по персоналу, бухгалтерский и управленческий учет - для финансового директора и пр.). К специальной сфере компетентности относится также владение конкретными методами анализа, расчетов и сопоставлений, осведомленность об источниках получения информации.

Опыт корпораций показывает, что важность и сам набор признаков, отличающих эффективного руководителя, изменяются в зависимости от ситуации в разных условиях деятельности фирм - обычных или критических, в стандартных ситуациях или в условиях неопределенности, так же, как и в зависимости от самой должности руководителя (линейный руководитель или штабной специалист). Эти признаки меняются. Скажем, авторитарный стиль является признаком эффективного руководителя в организациях сильно структурированного типа, тогда как в других условиях назначение руководителем человека с авторитарными наклонностями может иметь негативные последствия.

Современные исследователи менеджмента пришли к выводу, что в принципе можно выделить ряд качеств, которые отличают удачливых руководителей, достигающих высоких результатов в труде. В числе важнейших качеств указываются:

способность к здравым рассуждениям и успешное применение их в решении проблем;

способность работать с людьми и организаторские способности;

эмоциональная зрелость, способность управлять своими чувствами;

определенная совокупность интересов и ценностной ориентации личности.

Оценка потенциала работников.

Потенциал - это существенный и наиболее уязвимый аспект оценки. Особенно важен прогноз резервов роста квалификации персонала для кадрового обеспечения инновационных проектных структур. Анализ результатов труда ответа на этот вопрос не дает, поскольку фиксирует нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала оценка деловых и личных качеств, особенно если они рассматриваются в динамике (впрочем, это относится и к результатам труда). Как считают западные специалисты, способность работников последовательно улучшать результаты и качество своего труда гораздо важнее, нежели достигнутая ими на данный момент квалификация.

Однако и оценка деловых и личных качеств в достаточной степени условна для выявления потенциала. Дело в том, что характер выполняемой работником в момент оценки деятельности может существенно отличаться от его деятельности в инновационных проектных структурах, в составе которых ему, возможно, придется в будущем трудиться. Следовательно, работнику могут понадобиться совершенно иные качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), о наличии которых у него можно только догадываться. В результате отлично зарекомендовавший себя в текущей деятельности специалист окажется непригодным для новой работы. В определенной мере выявлению необходимых качеств, в частности, гибкости мышления и поведения, способствуют тесты. Но при всем увлечении ими американские специалисты признают их оторванность от специфики конкретной деятельности. Поэтому наблюдается стремление к конкретизации известных тестов с помощью моделирования бизнес-процессов, присущих данной фирме.

Вместе с тем наилучшим способом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним и оценка его качеств в соответствующей производственной обстановке и на новом рабочем месте. Имеются в виду установление испытательного срока, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее оценить способности к конкретным видам труда. В этих же целях практикуется непродолжительное подключение молодого работника к работе инновационной проектной группы. Для управляющих различных уровней чрезвычайно полезным считается временная работа на небольших предприятиях, находящихся в так называемой "зоне интересов" крупной фирмы (в фактической, но не юридической зависимости от нее), где особенно ценится возможность принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях. Правда, существует опасность, что необходимые качества не успеют проявиться, да и издержки довольно высоки. Такие целевые структуры, как кружки качества (объединения квалифицированных рабочих и низших управленческих кадров, создаваемые с целью совершенствования производства), позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функций, поскольку там инновационная деятельность осуществляется параллельно с основной.