Диагностирование изменения

Для успешного управления изменениями в своей организации руководителю может потребоваться следующее:

ясно представлять себе долгосрочные цели своей организации и то, как проект изменений будет способствовать достижению этих целей;

уметь результативно общаться с персоналом;

создать разделяемый сестринским персоналом образ будущего, сравнить настоящее состояние с желаемым будущим состоянием и определить, что необходимо выполнить для перехода из первого состояния во второе (планирование);

создать и использовать механизмы для регулярного мониторинга достигнутого прогресса (контроль);

помочь персоналу приспособиться к новому положению вещей и поощрять его эффективную работу (мотивация);

организовать непрерывное обучение персонала (развитие трудовых ресурсов);

осуществлять руководство (лидерство);

уметь работать в рамках официальных структур и неофициальной культуры учреждения;

знать нужды и потребности пациентов (маркетинг) и планировать их качественное обслуживание (управление качеством);

постоянно следить за внешним окружением своей организации и своевременно выявлять, влияющие на нее факторы.

Этот длинный перечень отнюдь не является исчерпывающим. Важной проблемой является определение контекста любого проекта изменения. Какие аспекты деятельности подлежат изменению, а какие нет? Сложно сразу ответить на эти вопросы, потому что различные стороны деятельности организации взаимосвязаны. Главные медицинские сестры, предвидящие изменение, должны осознавать, какие силы вызывают необходимость проведения того или иного изменения. Это могут быть силы из внутренней или из внешней среды организации. Любая программа изменений включает в себя три состояния: текущее, переходное и желаемое будущее состояние. Требуется управление всеми тремя состояниями, так как все они будут конкурировать друг с другом за ресурсы.

Первый шаг в планировании изменений - диагностирование, т.е. поиск ответа на вопрос: «В чем заключается проблема, обусловливающая необходимость изменений?» или «Что необходимо изменить в лечебном учреждении или отделении для повышения качества работы персонала?»

Это положение кажется очевидным, но слишком часто нам приходится наблюдать изменения, отнюдь не являющиеся необходимыми, или обнаруживать впоследствии, что осуществленные изменения не решили имеющейся проблемы. Даже при современном высоком уровне развития медицинских технологий постановка диагноза конкретному пациенту остается искусством. Разумеется, понять состояние организаций, объединяющих сотни или даже тысячи индивидуумов, может оказаться еще более сложно. По сравнению с медициной диагностический инструментарий в менеджменте выглядит весьма архаично. Пессимисты утверждают, что наилучшая стратегия изменений при нынешнем сочетании неполного понимания и неточного диагноза - это оставить организацию наедине со своей болезнью и посмотреть, что получится.

Существует весьма ограниченное количество методов сбора диагностических данных: внимательное изучение документов и отчетов, анкетирование, интервьюирование, непосредственное наблюдение и диагностические совещания. Каждый из этих методов имеет свои достоинства и недостатки. Более эффективным является диагностическая модель, предложенная Нейдлером и Ташманом (Nadler and Tushman, 1977), заключающаяся в изучении отдельных элементов организации и связей между ними, которые могут помочь руководителю понять текущую ситуацию и определить, что следует изменить (рис. 1).

Рис. 1. Диагностическая модель Нейдлера и Ташмана.

Согласно этой модели, организация является открытой системой, которая подвергается воздействиям других систем, составляющих ее окружение, и оказывает на них ответные воздействия. Можно сказать, что окружение предъявляет требования к организации, которая определенным образом реагирует на эти требования. В представленной модели организация состоит из четырех компонентов: заданий, официальных организационных структур, неофициальной культуры и индивидуумов.

Задания являются важнейшим компонентом любой организации и охватывают всю совокупность операций и манипуляций, выполняемых работниками организации, а также объем и качество услуг, оказываемых учреждением своим потребителям.

Официальные организационные структуры включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля и мониторинга, официальные схемы оплаты труда и премирования, структуры совещаний, политику и правила разработки стратегии развития учреждения и т.д. Эти характеристики сравнительно легко описать, но они очень быстро устаревают, так как не успевают за переменами во внешнем окружении.