Диагностирование изменения

Неофициальная культура включает в себя вещи нематериальные и труднее поддающиеся измерениям, хотя зачастую реально управляющие организацией. Неформальная культура определяет, «как здесь делаются дела» - это ценности, церемонии, ритуалы, источники власти, отношения между людьми, нормы поведения, поощрения и наказания, сети связей и т.д.

Модель включает в себя еще два элемента, характеризующих организацию:

Разделяемое видение будущего - это картина желаемого будущего для большинства работников организации. Реализация этого видения является основной целью организации.

Руководство - это совокупность действий, заставляющих организацию целеустремленно двигаться в направлении, которое определяется разделяемым видением будущего. Руководство включает в себя выслушивание и консультирование подчиненных, наставничество, инициирование изменений, демонстрацию личного примера и т.д.

Седьмым элементом модели, внешним по отношению к организации, является окружение.

Ценность данной модели заключается в том, что она помогает структурировать мышление; руководителю предлагается сначала проанализировать семь перечисленных выше элементов по отдельности, а затем оценить их соответствие друг другу. Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии динамического равновесия друг с другом и с окружением. Для того, чтобы организация оставалась «здоровой», необходимо изменения одного элемента поддерживать адекватными изменениями остальных элементов. Реакцию одних элементов на изменения других элементов или окружения нередко можно предсказать.

Руководители, ответственные за официальные организационные структуры, склонны реагировать на изменения усилением контроля. Бюрократы становятся в еще большей степени бюрократами и запрашивают больше информации, которая из-за неприспособленности информационных систем к изменившимся условиям не представляет большой ценности. Поскольку изменяются и организационные структуры, и задания, и индивидуумы, руководителям становится все труднее осуществлять надлежащий контроль.

Сотрудники организации обычно боятся неизвестного. Приспособившись к существующим системам и структурам, они неохотно отказываются от своих привычек. Для индивидуума процесс изменений может оказаться сродни процессу переживания горя утраты, состоящему из отрицания изменения, принятия новой реальности и, наконец, приспособления к новой реальности. Некоторые индивидуумы проходят все эти стадии за считанные минуты, другие не проходят никогда, в результате чего страдают от стрессов.

Таким образом, описанная модель может помочь руководителю, обдумывающему проект изменений, разобраться в текущей ситуации и найти адекватные способы вмешательства. Эта модель помогает проанализировать готовность команды, службы, отделения, с тем, чтобы на этапе планирования изменения можно было обеспечить правильный анализ проблемы и действовать продуктивно.