Типы стратегии бизнеса
Разнообразие стратегий, применяемых в теории стратегического управления, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков стратегии предприятия существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе; стремление высшего руководства к повышению статуса предприятия в отрасли.
Также усложняет классификацию тот факт, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Авторы книги «Основы стратегического управления» Забелин П. В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам [11. с. 86]. Данная классификация приведена в Приложении.
Признаки классификации стратегий развития предприятия:
· принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
· принадлежность к стратегии управления портфелем сфер бизнеса (портфельные или корпоративные стратегии);
· принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).
Глобальные стратегии конкуренции.
При организации бизнеса в какой-либо сфере, сущность глобальных стратегий конкуренции хорошо видна при сопоставлении двух фактов:
Первый: Удельная себестоимость произведенной продукции зависит от:
· производственного эффекта масштаба (себестоимость продукции до определенного объема убывает, затем растет);
· производственного эффекта освоения (удельная себестоимость снижается по мере увеличения объема произведенной продукции).
Второй: Рынок товара с определенным назначением может быть сегментирован. При этом емкость сегмента обратно пропорциональна цене товара сегмента.
Сочетание этих фактов между собой позволяет иметь различные варианты снижения цены на произведенный продукт без потери его качества, что дает возможность успешно конкурировать на конкретном рынке сбыта.
Стратегия минимизации издержек.
Наиболее важным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).
Наибольший риск имеет организация, ставящая на стратегии минимизации издержек к величине загрузки мощностей. Оптимальной загрузкой является 90-95 % от максимальной.
При большей загрузке увеличивается износ оборудования, при меньшей увеличивается себестоимость продукции.
Недостатком стратегии минимизации издержек является относительное противоречие со стратегией дифференциации. Оно частично устраняется применением гибкого производства, для чего необходимы:
а) низкие издержки перестройки и переналадки производственного оборудования;
б) максимальное проявление производственного эффекта масштаба при небольших объемах производства.
Стратегия дифференциации.
Стратегия дифференциации базируется на производстве обширного ассортимента товаров одного функционального назначения. Это позволяет организации увеличить спрос на свою продукцию.
Дифференциацию можно разделить на два вида:
- горизонтальная (цена примерно одинакова, средний уровень дохода потребителей одинаков);
- вертикальная (цены и средний уровень дохода потребителей разный).
Применение стратегии дифференциации дает успех при преобладании неценовой конкуренции, и отраслевой рынок имеет сложную структуру.
Недостатки стратегии дифференциации:
- увеличение себестоимости продукции за счет невозможности использования достоинств эффектов масштаба;
- высокие затраты на рекламу имиджа предприятия;
появление на рынке более дешевых подделок;
усиление ценового аспекта в конкуренции.
Стратегия фокусирования.
Стратегия фокусирования предполагает ориентировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей особого узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.
Успех данной стратегии зависит от:
- существования большой группы потребителей, чьи потребности в товаре с определенным назначением отличаются от среднестатистических;
- существования небольшой группы клиентов, имеющих нестандартные потребности, которые не удовлетворены в должной мере;
ресурсы организации не позволяют обслуживать большие группы потребителей со стандартными потребностями.
Недостатки стратегии фокусирования:
