Анализ действующей системы управления персоналом организации

Основной показатель работы дирекции по маркетингу - количество проведенных широкомасштабных мероприятий. В результате такого выполнения работы нет четкой взаимосвязи между такими подразделениями, как отдел продаж и маркетинг, отдел продаж и медицинский отдел, то есть такими подразделениями, которые работают с одной категорией партнеров. Таким образом, идет разобщенность в самих процессах выполняемой работы, а следовательно и в низком конечном результате.

Выводы

Сопоставление схемы департаментов «Пфайзер», и данных таблицы 3.3 позволяет сделать следующие выводы:

- в компании фактически отсутствуют звенья, занимающиеся вопросами стратегического управления;

- разобщены два основных подразделения: маркетинг и отдел медицинских представителей (продажи);

- функции менеджмента качества «размазаны» по нескольким подразделениям;

- использование данной структуры управления приводит к тому, что конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Разобщенность подразделений, преобладание оперативных проблем в работе руководителей практически всех подразделений, отсутствие единого «генерального плана действий» компании в бизнесе в целом приводит к малой гибкости и невозможности своевременного и адекватного реагирования на изменения рыночной среды.

Каждое подразделение планирует свою деятельность исходя из собственных предположений и ориентируясь на прошлый опыт. Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования, которое является необходимым условием функционирования любой эффективно работающей компании. Акцент на текущем контроле приводит к тому, что критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом значительно отличаются. Как показывает практика, причин, порождающих вышеназванные проблемы, может быть несколько. Основные из них: недостатки в разобщенности отдела продаж и маркетинга, и недостатки в структуре управления. И еще одной из предпосылок реорганизации структуры явилось интеграция компании «Пфайзер» с Wyeth в бизнес- подразделение быстроразвивающихся рынков, и увеличивает портфель продвигаемых препаратов. Вышеназванные факторы, соответственно, порождают слабость системы продаж, недостатки в кадровой политике, проблемы в вопросах продвижения новых продуктов и стимулирования уже существующих препаратов на рынке и, самое главное, невозможность своевременно и адекватно реагировать на изменение внешней среды:

- разобщенность отдела продаж с маркетингом, нет взаимосвязанной работы;

- низкая квалификация кадров в системе продаж (подавляющее число медицинских представителей имеют начальные навыки и без опыта работы);

- в компании, использующей высокопрофессиональный труд персонала, квалификацию которого необходимо постоянно совершенствовать, отсутствует работающая система подготовки и обучения кадров;

- в недостаточном объеме осуществляется анализ рынка, дистрибьюторов и в целом продаж;

- отсутствует анализ эффективности отдела продаж.

- Как уже отмечалось выше, внешняя среда «Пфайзер», на сегодняшний день также претерпевает значительные изменения. А именно:

- рынок вот уже несколько месяцев находится в ожидании законодательного изменения «правил игры», отсутствие гибкости системы может привести к невозможности своевременно среагировать на новые требования;

- рынок стремительно наполняется новыми агрессивными игроками;