Характеристика основных современных организационных структур предприятия

Концепция дивизиональной системы управления на основе выделения бизнес-единиц содержит пять принципов:

) децентрализация финансовой ответственности;

) организация специальных внутренних отношений для работы по кооперации между бизнес-единицами; Сбор персональной информации

) развитие внутреннего предпринимательства;

) ориентация бизнес-единиц на потребителя;

) регулирование внутрифирменных отношений на договорной основе (между руководством предприятия и бизнес-единицами).

Эти принципы применяются для того, чтобы решать следующие задачи по восстановлению рентабельности и платежеспособности:

) реализовать выбранную стратегию предприятия, нацеленную на активные действия на рынке, действовать на рынке быстрее, оперативнее реагировать на его изменения, создавая мобильные, способные к нововведениям и приспосабливающиеся к условиям рынка предпринимательские подразделения;

) восстановить процесс внедрения нововведений путем установления непосредственных связей между отделами разработок и подготовки производства и отделами маркетинга или коммерческим центром продаж продукции и услуг;

) нацеливать персонал бизнес-единиц на нужды потребителя, стимулируя его постоянно «слушать» рынок и потребителя или, точнее, стимулируя его за удовлетворение запросов потребителя;

) устанавливать порядок, определяющий активное, партнерское поведение специалистов исполнительной дирекции в решении задач по обеспечению и обслуживанию работы бизнес-единиц.

Бизнес-единицы более функционально совершенны т.к. они берут на себя бизнес-функции и часть управленческих функции, что и обеспечит на основе работы всех подразделений рост конкурентоспособности всему предприятию.

Предприятие может быть разделено на бизнес-единицы различными путями. Идеальный случай - продукт разрабатывается, производится и продается самим подразделением. Но могут организовываться подразделения рассчитанные на особые группы покупателей, например на покупателей редких профессий. В других случаях более подходящими оказываются региональные подразделения, учитывающие более тщательно платежеспособность населения и структуру потребления в регионе.

Используя правовые формы, могут быть организованы подразделения в других странах или в офшорных зонах этих стран. В этом случае используются преимущества в налоговой системе или применяются схемы толлинга. Эти подразделения могут взять на себя часть функций исполнительной дирекции: бухгалтерский учет и отчетность, налоговые платежи, управление персоналом, логистику в связи со спецификой местных условий. Таким образом, все предприятие делится на региональные подразделения, а каждый региональный управляющий несет ответственность за финансовый результат работы в региональном сегменте рынка, закрепленном за ним в договоре с руководством предприятия.

Как известно, рыночное развитие стимулирует конкуренция. Если перенести конкуренцию внутрь организации, мы сможем стимулировать развитие подразделений как субъектов внутреннего рынка предприятия. Эта идея лежит в основе бюджетирования,, которая предполагает введение в организации системы рыночных отношений и развитие на их базе конкурентной бизнес-среды.

При внедрении бюджетирования компания становится "маленьким капиталистическим государством", в котором бизнес-единицы (управления и департаменты) имеют свои доходы и расходы и торгуют своими услугами на внутреннем рынке по заранее установленным тарифам. Подразделения компании имеют выбор: покупать услуги внутри компании или на рынке, что заставляет обслуживающие подразделения конкурировать с внешней альтернативой и вынуждает их сокращать свои, издержки и повышать качество услуг, чтобы удержать внутреннего потребителя. Система мотивации позволяет подразделениям зарабатывать долю от чистой прибыли или экономии затрат без ограничения размера заработка. Это стимулирует инновационные процессы по снижению внутренних тарифов и развитию продуктового ряда, что приводит к уменьшению себестоимости продуктов и повышению их качества.