Анализ существующей организационной структуры предприятия

Отдел снабжения представлен Начальником отдела, который руководит Заместителем начальника отдела, в подчинении которого пять Инженеров по снабжению.

Инженеры вышеупомянутых отделов работают с перегрузками, зачастую не успевая сдать задание в срок, что приводит в срыву поставок и затруднению стройки в целом.

Планово-технический отдел представлен Начальником отдела, который руководит Заместителем начальника отдела, в подчинении которого Ведущий инженер, Инженер по з/п, Архитектор, Инженер по сетям, Инженер по подготовке комплектации, Инженер по ландшафтным работам. Ведущему инженеру подчиняются три Инженера-сметчика.

Структура Домостроительного комбината представлена Начальником производства, который руководит Цехом металлоизделий, Цехом железобетонных изделий, Цехом по производству флюгарок, Отделом главного технолога и Производством мелкоштучных изделий. Неэффективность деятельности комбината также состоит в том, что комбинат обслуживает только заказы, спускаемые в рамках предприятия, и не выставляет свои услуги на рынок, что могло бы увеличить прибыльность этого направления деятельности, прибыльность и развитие компании в целом.

Рассмотрим Департамент эксплуатации (Приложение 1, Рис. 17), которым руководит Начальник департамента. В подчинении Начальника департамента находятся Первый заместитель начальника департамента и Заместитель начальника департамента. Нецелесообразным является содержание должности Первый заместитель начальника департамента во избежание дублирования функциональных обязанностей. Неэффективность работы департамента заключается также в осуществлении деятельности по обслуживанию жилых поселков в рамках обязательств, прописанных в эксплуатационных договорах с жителями. При этом департамент не заинтересован в разработке перечня дополнительных работ, которые он может оказывать жителям для получений большей прибыли, не диверсифицирует свои услуги под требования и предпочтения клиентов.

В подчинении Заместителя начальника находятся менеджеры по работе с клиентами в поселках «Мечта» и «Новый Свет». В подчинении Главного инженера находятся Начальники службы эксплуатации в поселках «Мечта» и «Новый Свет». Начальник службы эксплуатации в поселке «Новый Свет» руководит Водителем, Сантехниками (2 чел.), Электриками (3 чел.) и Подсобными рабочими (8 чел.). Начальник службы эксплуатации в поселке «Мечта» руководит Контролерами (10 чел.), Трактористом, Сантехниками (2 чел.), Электриками (2 чел.) и Подсобными рабочими (6 чел.). Представленная структура оптимальна для осуществления основной деятельности.

Обособленным подразделение выделен ООО «Инсигма» (БАД) (Приложение 1, Рис.2). Анализируя сложившуюся структуру можно сказать, что в подразделении существует функциональное разделение полномочий, обязанностей и ответственности между сотрудниками.

Во главе подразделения - Куратор (Вице-президент Предприятия), в подчинении которого находится Генеральный директор производства. В подчинении Генерального директора находятся экономист-бухгалтер, осуществляющий руководство начальником склада, начальник продаж, менеджер по закупкам, транспортная группа, бухгалтер по учету материалов, кладовщики, электромеханик, инженеры по технике безопасности и пожарной безопасности. Недостатком структуры является то, что как такого отдела логистического менеджмента не существует, но функции по логистике распределены между имеющимися сотрудниками. Основной груз ответственности в данном случае ложится на экономиста-бухгалтера, начальника продаж и менеджера по закупкам.

Рассмотрев и проанализировав линейно-функциональную структуру предприятия, можно сделать вывод, что в масштабах такой организации с многочисленными департаментами и отделами применение линейно-функциональной организационной структуры крайне неэффективно, т.е. это ведет не к развитию предприятия, а к его «затуханию». Структура является слишком громоздкой и неэффективной. Предприятие может в момент погрязнуть в многочисленных проблемах, связанных с трудностями в коммуникации между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством, в обсуждении и решении мелких проблем на многочасовых и многолюдных совещаниях, отсутствием регламентирования деятельности, незаинтересованности департаментов в инновационной деятельности, в получении максимальной прибыли. У предприятия могут исчезнуть перспективы в развитии, т.к. управлять большим предприятием сложно, а если высшее руководство и в дальнейшем намерено участвовать в решении каждой мелкой проблемы или вопроса, это приведет к потере бизнеса, т.к. на решение более крупных задач просто не останется времени.