Поведенческий подход

Рисунок 1.4 - Стили лидерства Лайкерта.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория "У"). Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: "Новые интересы, новые рынки и новые стратегии продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает и совершенствует. взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает групповой лояльности и имеет гораздо менее благотворное воздействие на мотивацию сбытовиков, чем групповое взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения". Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям [14, с.547-548].

"Управленческая решетка"

Признаки поведения, выявленные в ходе ранних исследований проблем лидерства, послужили основой для создания двумерной сетки для оценки успешности управленческого стиля. Она была предложена Р. Блейком и Дж. Моутон.

Рисунок 1.5 - "Управленческая решетка"

В этой так называемой "Управленческой решетке" (менеджерской сетке)

использовались такие критерии стилей поведения, как "забота о людях" (вертикальная ось) и "забота о производстве" (горизонтальная ось), и с ее помощью стили поведения лидеров оценивались с этих двух точек зрения по шкале от 1 (низкий уровень) до 9 (высокий уровень). Хотя сетка, изображенная на рис.5, включала 81 потенциальную категорию, к которой относился тот или иной поведенческий стиль лидерства, лишь пять их них были выделены как основные стили руководства. По мнению С. Робинса, это "скудный менеджмент" (1:

), "менеджмент задач" (9:

), "менеджмент среднего уровня" (5: 5), "менеджмент загородного клуба" (1: 9) и "коллективный менеджмент" (9: 9).

· "Менеджмент загородного клуба": результатом внимательного отношения к потребностям людей в налаживании взаимоотношений с коллегами становится уютная дружеская атмосфера и высокие темпы роста в организации.

· "Коллективный менеджмент": залогом выполнения работы служит преданность людей; взаимозависимость работников вследствие "общей установки" на достижение целей организации приводит к созданию атмосферы доверия и взаимного уважения.

· "Менеджмент среднего уровня": Обеспечение надлежащего качества работы организации становится возможным благодаря надлежащему балансированию между необходимостью обеспечивать выполнение работы и поддерживать моральный дух работников на удовлетворительном уровне.

· "Скудный менеджмент": приложение минимальных усилий, необходимых для выполнения конкретного объема работ и достаточных для сохранения духа коллективизма в организации.

· "Менеджмент задач": эффективность выполнения работ является следствием создания условий труда, при которых человеческий фактор имеет минимальное значение [18, с.84]

Исследовав эти пять стилей, ученые пришли к выводу, что лучшие менеджеры получили оценку 9: 9. К сожалению, эта сетка не давала ответа на вопрос, что делает менеджера эффективным руководителем; она только обеспечила структуру для осмысления стиля руководства. Фактически, был сделан вывод, что во всех ситуациях наиболее эффективен управленческий стиль, получивший по менеджерской сетке оценку 9.9