Мероприятия по совершенствованию развития персонала в НПО «Элсиб» ОАО

Одним из основных способов использования компетенций является оценка персонала. Это может быть оценка претендентов на вакансии при отборе и найме персонала, оценка успешности сотрудников в работе, оценка при обучении, развитии и вознаграждении сотрудников. Структура модели компетенций имеет важное влияние на простоту и точность оценок. Поэтому очень существенно, чтобы каждая из компетенций имела ясно определенные элементы. Без ясных индикаторов поведения экспертам трудно оценить, к какой компетенции они должны отнести конкретный пример эффективной деятельности. Следующее предложение касается разработки правил по оценке уровней компетенций ключевых должностей в организации при зачислении в резерв и карьерном продвижении сотрудников.

ПРОЕКТ ПРАВИЛ ПО ОЦЕНКЕ УРОВНЕЙ КОМПЕТЕНЦИЙ

В НПО «Элсиб» ОАО

1. Составление основных характеристик уровней развития компетенции в организации НПО «Элсиб ОАО»:

Уровень некомпетентности - 0

Сотрудник не владеет компетенцией, не понимает ее важности, не пытается ее применять и развивать.

Уровень развития - 1

Сотрудник понимает важность данной компетенции и находится в процессе ее освоения. Навык проявляется нестабильно, сотрудник допускает ошибки в стандартных ситуациях. Проявление навыка требует стандартных усилий.

Уровень опыта - 2

Сотрудник полностью освоил данную компетенцию. Он не допускает ошибок в стандартных ситуациях. Проявление навыка происходит автоматически.

Уровень мастерства (в дополнение к уровню 2) - 3

Предполагает особо высокую степень развития соответствующей компетенции. Сотрудники, достигшие данного уровня, способны применять компетенцию в нестандартных ситуациях или ситуациях повышенной сложности. Данный уровень также означает, что сотрудник выступает с инициативами, относящимися к сфере примене6ния данной компетенции.

1. Правила выставления оценок.

При отборе кандидатов или проведении оценочных процедур для сотрудников каждая компетенция оценивается по 7-ми бальной шкале. Возможны оценки от 0 до 3, при этом выставляются также промежуточные оценки, например, 1,5.

0 - выставляется, когда доминируют проявления поведения, описанные в этом уровне.

,5 - выставляется, когда присутствуют проявления поведения, описанные в уровне 0, а так же некоторые проявления поведения, описанные в более высоких уровнях (1, 2 или 3).

- выставляется, когда доминируют проявления поведения, описанные в этом уровне и приэтом нет проявлений поведения, описанных на уровне 0, а также проявлений поведения, описанных на уровнях 2 и 3.

,5 - выставляется, когда в равной степени присутствуют проявления поведения, описанные в уровне 1 и более высоких уровнях (2 и 3), и при этом нет проявлений поведения, описанных на уровне 0.

- выставляется, когда доминируют проявления поведения, описанные в этом уровне и приэтом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0, а также проявлений поведения, описанных на уровне 3.

,5 - выставляется, когда присутствуют все проявления поведения, описанные в уровне 2 и некоторые проявления, описанные в уровне 3. При этом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0.

- выставляется, когда присутствуют все проявления поведения, описанные в уровнях 2 и 3, и при этом нет проявлений поведения, описанных на уровнях 1 и 0.

Кроме названия компетенции, многие модели компетенций включают и описание компетенции. Описание компетенции - это разумное объяснение того, что изложено кратко, то есть аргументация, почему именно эта компетенция важна для организации. Этот подход лучше всего использовать, когда модель компетенции отражает несколько уровней поведения, потому что в таких ситуациях трудно кратко изложить все то, что должно охватить все персональные роли, существующие в компании, и все стандарты поведения для разных уровней компетенции. Следующие документы, в виде краткого перечисления стандартов поведения, помогут организовать описание уровней развития разных компетенций, входящих в модель компетенции.

ОПИСАНИЕ УРОВНЕЙ РАЗВИТИЯ КОМПЕТЕНЦИИ

«Ориентация на результат».

0. Уровень некомпетентности

- Ориентирован на выполнение процесса, а не на достижение результата. В основном старается избежать негативных санкций руководства за низкую продуктивность работы. Нуждается в постоянном внешнем «подстегивании». Не верит в возможность достижения успеха. Удовлетворяется посредственными, низкими результатами.

Признает единственный метод реализации цели. Упорно действует одним способом, даже если он неэффективен.

Оценивает собственные успехи и успехи других, прежде всего, по количеству приложенных усилий, а не по достигнутому результату. Сопротивляется усилиям других ввести конкретные измеримые критерии для оценки результата деятельности.

Уклоняется от ответственности за результат: полностью перекладывает на обстоятельства и других людей.

1. Уровень развития

- В одном варианте ставит реалистичные, но не амбициозные рабочие цели для себя и других. Либо ставит амбициозные, но неконкретные цели. Предлагает инициативы, позволяющие достичь этих целей.